Горячая линия
Пятница, 16 Ноября, 2018

Выбор наиболее приемлемого кандидата

ШАГ 1. Телефонный звонок

ШАГ 2. Заявление о рассмотрении кандидатуры и автобиографическая анкета/резюме

ШАГ 3. Рекомендации и отзывы

ШАГ 4. Собеседование и тестирование

ШАГ 5: Тестирование

ШАГ 6: Окончательный выбор

 
При любом отборе, для установления степени соответствия степени кандидатов предъявляемым требованиям, может использоваться целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. Ни один из методов в отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме/не приеме на работу.

Чтобы иметь возможность сравнивать результаты, полученные от разных кандидатов, важно использовать единообразные стандартные формы и бланки.

Прежде, чем начинать процедуру отбора кандидатов, следует определить, по каким критериям вы будете оценивать и отбирать кандидатов (полностью устраивает – частично устраивает - совсем не устраивает).

Данные кандидата, которые могут оцениваться: 
  • физические данные;
  • квалификация;
  • опыт работы;
  • навыки;
  • ум (интеллект);
  • особые склонности;
  • интересы;
  • характер;
  • мотивация;
  • хобби;
  • обстоятельства (проживание, семья и др.). 
Поэтому, по каждому из приведенных данных следует спросить себя, что является:
  • существенным, то есть тем минимумом, без которого кандидат на должность никогда не достигнет удовлетворительного уровня в работе; 
  • желательным, то есть уровнем, необходимым на самом деле, чтобы обеспечить удовлетворительные стандарты; 
  • противопоказанным, то есть чертами, являющимися очевидными недостатками. Это чрезвычайно важно, потому что на первой стадии подачи заявления на работу людей с нежелательными чертами отсеивают, и имеет смысл знать эти черты, чтобы не пропустить таких людей дальше уже этой стадии.
Процесс выбора приемлемого кандидата может включать несколько ступеней: 
1. Предварительная отборочная беседа (чаще всего по телефону).
2. Заявление о рассмотрении кандидатуры и/или автобиографическая анкета/резюме.
3. Проверка рекомендаций и послужного списка.
4. Собеседование.
5. Тестирование.
6. Окончательный выбор. 

Как правило, организации при рассмотрении кандидатов (учитывая их дефицит, например) довольствуются 1-2 ступенями отбора – это резюме и собеседование, а иногда и вовсе пренебрегают этими инструментами. 

Руководителю и менеджеру предприятия важно помнить, что отсутствие процедуры выбора кандидата (как оплачиваемого, так и добровольца) перед его приемом в организацию в последующем ведет к высокой текучести человеческих ресурсов, к низкой мотивации нанимаемых работников (эффект «легкой доступности»),  к неэффективным вложениям в обучение и развитие, к конфликтам внутри организации и пр.
 

ШАГ 1. Телефонный звонок


Позволяет произвести первичное определение пригодности нужных вам кандидатов. В любом случае, вы можете получить нужную вам личную информацию: 
  • имя;
  • возраст;
  • адрес и телефон;
  • семейное положение;
  • род занятий;
  • если собеседник безработный, то как долго;
  • уровень образования;
  • опыт работы. 
Если вы ищете человека, работа которого будет связана с постоянным общением, то во время разговора вы можете также определить: 
  • качество  его речи;
  • артикуляцию;
  • общий уровень осведомленности и профессиональной пригодности;
  • обороты речи;
  • раздражающие особенности;
  • тон голоса.
В ходе телефонного разговора вы:
  • можете убедиться, правильно ли кандидат понимает характер работы, на которую претендует;
  • ответите на вопросы, которые могут возникнуть у кандидата в связи с возможной работой – например, вопросы об оплате, рабочем графике, местоположении организации и пр.
Не описывайте опыт или качества, требуемые на данной должности, "ДО" проведения собеседования (!), иначе, в дальнейшем, кандидат сформулирует свои ответы таким образом, что они будут соответствовать вашим требованиям, но не всегда будут соответствовать действительности. 

К концу телефонного разговора, вы должны принять решение: имеет ди смысл встретиться для дальнейшей, более подробной беседы или отклонить кандидатуру. В случае положительного решения:
  • попросите предоставить резюме;
  • попросите разрешения связаться с предыдущими  работодателями кандидата (хотя, это не всегда имеет смысл).
Помните о том, что легче всего отклонить неподходящих кандидатов именно на этом этапе, прежде, чем вы увидели человека. 

Отмечено, что при личной встрече, руководитель, как правило, начинает убеждать себя, что кандидат не так плох, как кажется.
 
Чем дольше вы разговариваете с кандидатом, тем больше теряете способность адекватно оценить кандидата. 

Одна из самых больших ошибок работодателя – вера в то, что он может волшебно превратить человека из плохого в хорошего работника. Однако ничто не может изменить человека с уже сложившимися привычками и убеждениями, кроме его собственной работы над собой.  Подсказать, конечно же можно, но  выбор и дальнейшего жизненного пути, и технологий, которыми он воспользуется для достижения своих целей, - это уже выбор самого человека.

Чтобы ленивый, циничный, скучный человек превратился в трудолюбивого, яркого энтузиаста нужны время и работающие технологии. У вас все это есть? 

Если вы уже на первом этапе сознательно миритесь с тем, что человек инертен, безынициативен, даже если и готов работать добровольно, помните о том, что в дальнейшем вы или ваша команда можете потратить самый ценный ресурс – время – впустую, пытаясь найти занятие для такого человека, объяснять, мотивировать…И, в конце концов, вы сделаете работу за него. 

Искушение нанять любого кандидата, который выглядит хорошим, непреодолимо, но в конечном счете это часто неэффективно, хотя в данный момент и кажется разумным. Не стоит принимать на работу человека, который будет менее эффективен в вашей организации, чем в другом месте. Все его свойства: индивидуальность, внешность, уровень интеллекта или утонченности, - это все влияет на уровень успеха. Или эти качества расцветут в атмосфере вашего предприятия, или, наоборот, затормозятся и получат обратное развитие.

назад к списку
 

ШАГ 2. Заявление о рассмотрении кандидатуры и автобиографическая анкета/резюме


Заявление дает вторую возможность для отсеивания кандидатов. Если минимальные для данной должности требования не выполняются, не рассматривайте такого кандидата, даже если других претендентов нет. 

Помните: вы не стремитесь «заполнить вакансию». Вы стараетесь найти наиболее подходящего кандидата, чьи навыки и способности соответствуют требованиям данной должности; кандидата, который хорошо подходит типу описанной работы. 

Формы заявлений дают информацию, которая позволяет сравнивать детали, относящиеся к претендентам. Формы заявления желательно заранее продумать.
Например, если вы хотите проверить способность кандидата к письменному выражению мыслей, то в этом отношении заявление-письмо более полезно, чем анкета и резюме.
Если же важен голос, то предпочтительнее, чтобы претендент больше разговаривал? чем писал (по крайней мере вначале), для оценки его способностей к общению. 

Заявление и резюме так же, как и предварительный телефонный разговор, дают вам возможность оценить кандидата до собеседования. В резюме могут быть внесены следующие данные:
  • имя;
  • дата рождения;
  • фактический адрес и телефон;
  • семейное положение и наличие детей;
  • опыт работы;
  • наличие дополнительной работы;
  • хобби и времяпрепровождение;
  • были ли проблемы с законом;
  • знает ли его (кандидата)  кто-нибудь на вашем предприятии или в организациях, с которыми вы сотрудничаете.
Пояснение: 
  • возраст кандидата – это важный фактор. По статистике, шансы 20-летнего человека завершить пятилетний период работы -1,2 % . Активная молодежь нужна, но для позиций постоянной занятости и перспективами работы от 2-3 лет и более (бухгалтер, юрист, менеджер) - это не всегда выгодно.

    Наибольшие шансы на завершение пятилетнего периода работы имеют люди в возрасте от 30 до 50 лет (15,4%) по сравнению с людьми в других возрастных группах.
     
  • адрес проживания необходимо учитывать, если работа кандидата предполагает пунктуальность и строгий график работы (учитывается удаленность места жительства от работы);
  • как правило, семейный человек более стабилен, чем холостяк, легче справляется с трудностями по работе, более мотивирован на постоянную стабильную занятость. У женской части персонала, наоборот, данный вопрос может быть связан с наличием несовершеннолетних детей или беременностью – вы также можете потерять рабочее время сотрудника в случае болезни ребенка;
  • количество мест работы за последние 5-10 лет и длительность пребывания на каждом из них, причины увольнения могут пролить свет на личность кандидата; был ли карьерный рост при переходе с одного места на другое;
  • как правило, оплачиваемая работа в другом месте, даже если вам необходим специалист на неполный рабочий день, может обернуться опозданиями и задержками в выполнении поручений.
Успех может проявляться и в личной жизни человека. На многих должностях не всегда есть возможность продемонстрировать очевидные карьерные достижения (продвижение может быть очень медленным даже для достойных работников, ограниченным по возрасту). Человек, который участвует в общественных мероприятиях, занят в свободное время в какой-либо общественно-полезной общественной деятельности, носит в себе зерна решительности и успеха. Не забудьте – вы можете найти лидеров на обычных рабочих местах. 

В заявлении могут содержаться вопросы, которые не включены в резюме:
  • сравнивая заявление и резюме, ищите расхождения;
  • отмечайте места работы и их частую смену;
  • в резюме обратите внимание на сроки и виды работы. Отметьте перерывы в работе и причины увольнения;
  • обратите внимание на опыт добровольной и общественной работы;
  • отметьте, с какими возрастными категориями работал кандидат;
  • установите, имел ли место профессиональный рост ( продвижение по службе, расширение сферы ответственности, увеличение оплаты);
  • отметьте, касаются ли большинство рекомендательных писем рабочих навыков и достижений или личных качеств.
Существенным подспорьем на будущее будет ведение банка данных всех кандидатов, которые обратились в вашу организацию и предоставили свое резюме.

назад к списку
 

ШАГ 3. Рекомендации и отзывы


Помните о том, что в соответствии с действующим законодательством РФ: 
  • рекомендации с предыдущих мест работы могут предоставляться только по желанию кандидата, но не по требованию организации;
  • отрицательные отзывы с предыдущих мест работы не могут быть основанием для отказа в должности. 
Отрицательной стороной письменных рекомендаций является то, что пристрастия, мотивы и уровень требований арбитра (того, кто их пишет) неизвестны. Но как рекомендации, так и отзывы могут быть дополнены или заменены разговором с рекомендателем по телефону, который, возможно, будет более полезным и информативным.

назад к списку
 

ШАГ 4. Собеседование и тестирование


Собеседование – один из самых распространенных методов, используемых для окончательного выбора. Многие организации им начинают и им же заканчивают (а это, как вы понимаете, не правильно).

Цель собеседования (и тестирования) – обеспечить наиболее полную и точную информацию о соответствии кандидата должности и соответствия ожиданий кандидата возможностям предприятия/организации. 

Сложность и точность процесса отбора зависят от цены ошибки, допускаемой при этом. Если цена ошибки высокая и имеется очень мало претендентов для выбора, то тогда должно быть использовано самое точное сочетание тестов и собеседований. Если же стоимость ошибки незначительна, то достаточно ограничиться собеседованием, так как эту ошибку можно легко исправить. 

Именно во время собеседования решается вопрос оценки ценностной ориентации кандидата и способности организации ее удовлетворить. 

Вопросы к кандидату: 
 
1. Что вы делаете лучше всего на вашей нынешней/предыдущей работе (делаете хорошо)? 
2. Что удается меньше всего (ресурс для развития)? 
3. Какие ваши сильные стороны вы можете привнести в вашу новую работу (личные качеств, профессиональные навыки)? 
4. Что вам больше всего нравилось/не нравилось в предыдущей работе? 
5. Какова была наиболее тяжелая стрессовая ситуация на предыдущей работе, с чем она была связана, как вы с ней справились? 
6. Опишите идеальную работу, которую вы хотели бы иметь. 
7. Опишите, что, по вашему мнению, вам придется делать и знать на данной должности? 
8. Чему вы хотите научиться на данной должности? 
9. Опишите ваши рабочие привычки. 
10. С каким типом людей вы более всего/менее всего совместимы? 

Условия проведения собеседования:
  • если ВЫ проводите собеседование, то  говорите не более 20% времени;
  • не допускайте, чтобы собеседование прерывали;
  • н обрывайте собеседование, тратьте на него 30 минут и более;
  • умейте ответить на все вопросы кандидата;
  • не расхваливайте работу, давая неточную информацию о ней;
  • ее принимайте все сведения на слово как достоверные;
  • не игнорируте ваши личные предубеждения, какими бы они ни были;
  • не делайте замечания, не давайте предварительные обещания, которые дали бы кандидату основание предположить, что на данную должность примут именно его.
Отведите достаточно времени (5-10 минут) на получение ответа по каждому вопросу.
 
Контрольный лист к собеседованию
  • Общее впечатление о кандидате
    - Пунктуален ли был кандидат, придя на собеседование?
    - Произвел ли кандидат хорошее общее впечатление своей манерой общения, ведения разговора?
    - Произвел ли кандидат хорошее впечатление своей эрудированностью, правильностью речи и т.п.?
    - Произвел ли кандидат хорошее впечатление своим внешним видом (внешность, одежда)?
     
  • Опыт работы
    - Имеет ли кандидат опыт работы и навыки, прямо или косвенно, соответствующие вакантной позиции на вашем предприятии?
    - Повышалась ли ответственность кандидата с каждым новым местом работы?
    - Часто ли кандидат сталкивался с необходимостью быстрого принятия решений разного уровня сложности?
    - Приходилось ли кандидату по собственной инициативе работать допоздна, в выходные?
    Предполагала ли предыдущая работа кандидата постоянный контроль со стороны?
    - Есть ли у кандидата опыт работы в коммерческих структурах?
    - Были ли причинами смены мест работы, отсутствие взаимопонимания с коллегами и/или начальством?
    - Были ли причинами увольнения какие-либо должностные нарушения (опаздания и пр.)?
     
  •  Образование
    - Имеет ли кандидат образование, соответствующее требованиям к вакантной должности?
    - Имеет ли кандидат дополнительное образование в рамках предполагаемой должности?
    - Является ли кандидат студентом какого либо учебного заведения в настоящий момент?
     
  • Планы кандидата
    - Планирует ли кандидат в ближайшее время закончить/продолжить свое обучение, повысить квалификацию?
    - Находится ли его кандидатура на рассмотрении в других организациях?
    - Для мужчин: существует ли вероятность, что кандидат может быть призван в армию в середине срока работы?
    - Планирует ли кандидат в ближайшем будущнм (1-2 года) смену места работы/переезд?
     
  • Ожидания кандидата
    - Совпадают ли ожидания кандидата по оплате его т руда с возможностями вашего предприятия?
    - Ожидает ли кандидат работать на вашем предприятии на постоянной основе не менее года?
    - Ожидает ли кандидат, что организация предоставит ему возможность обучения и повышения своего профессионального мастерства?
    - Ожидает ли кандидат, чтов в дальнейшем он получит повышение на вашем предприятии?
    - Высока ли для кандидата важность работы в дружном, сплоченном коллективе?
    - Ожидает ли кандидат получить отпуск в удобное (после обязательного срока отработки) время?
    - Ожидает ли кандидат иметь отдельное удобное, оборудованное рабочее место?
    - Ожидает ли кандидат, что работа на вашем предприятии даст ему возможность проявить свое личное творчество, самореализоваться?
    - Ожидает ли кандидат, предприятие предоставит ему возможность иметь "спокойную" работу с четко определенным кругом обязанностей?
    - Ожидает ли кандидат гибкого графика работы?
     
  • Ожидания организации
    - Готов ли кандидат к условиям работы на предприятии (командировки, внеурочные работы и т.п.)?
    - Готов ли кандидат к самостоятельной работе, управлению проектами в будущем?
Можно сравнить потенциальные сильные/слабые стороны кандидата, а затем, ответить на вопрос  - удовлетворяет ли кандидат вашим требованиям? - и принять решение:

- Кандидат имеет хороший потенциал для вакансии. Решение - продолжить рассмотрение кандидатуры.
- Кандидат имеет неплохой потенциал и будет рассмотрен в качестве "запасного " вариант.
- Кандидат не подходит к данной вакансии. Решение - отклонить кандидатуру или рекомендовать его на другую позицию в вашей организации.

Обсуждение условий

1. Размер компенсации, выплачиваемой за работу, должен быть достаточно привлекательным, но одновременно согласовываться с тем, что организация может выполнить, и тем, что организация может выполнить, и тем, что она платит подобным должностным лицам.
2. Возможности карьерного продвижения (не давая никаких обещаний).
3. Отношения подотчетности должны быть кристально ясными.
4. Все условия работы должны быть обязательно записаны во избежание  дальнейшего непонимания.

назад к списку
 

ШАГ 5: Тестирование


При использовании любого теста нужно соблюдать следующие принципы:
  • качество, которое оценивает тест должно быть четко определено. Например, умение печатать на компьютере нельзя определить словами "печатает хорошо", нужно выразить оценку этого умения с позиций точности, скорости, правильности понимания, орфографии, расположения материала, способности печатать в шумной комнате;
  • тест должен быть стандартизированнымт.е. для всех кандидатов на одну и ту же должность должен использоваться один и тот же тест/набор тестов;
  • тест должен проводиться в одинаковых условиях. Если тест дается в различных условиях различным людям, тогда нужно давать каждому различный тест ( например, если каждому претенденту на должность секретаря давать разные инструкции о пунктуации, это сделает любую попытку сравнить их способности в области пунктуации несостоятельной).
Наиболее распространенные типы тестов : 
  • тесты на определение интеллектуальных способностей ( способности мыслить, выражать мысли вслух, оперировать цифрами и ориентироваться в пространственных отношениях);
  • тесты на определение технических и творческих способностей ( умение что-то делать вручную, писать орфографически правильно, логично рассуждать и т.д.);
  • квалификационные тесты (для тестирования уже приобретенных навыков - скорость стенографирования, набор текста, оформление документов, разработка форм, правописание и стильизложения, анализ финансовых данных);
  • тесты на проверку личных качеств (коммуникабельность, лидерские навыки, конфликтность, инициативность и пр.). Эти тесты страдают определенным недостатком - трудно точно выявить отличительные черты личности из ответов на анкету. Есть еще одна проблема, заключающаяся в определении сочетания личностных черт, которое может привести к наиболее успешной работе на данной должности. Этот вид тестов, как правило, редко используется
назад к списку
 

ШАГ 6: Окончательный выбор?


Хороший менеджер при пополнении персонала позволяет кандидату сделать большую часть работы и эффективно "отобрать себя" (или наоборот). Таким образом, лучшая из методик - получить как можно больше точной информации о кандидате и позволить ему говорить в основном самому о себе.

Одна из самых наглядных систем отбора - предварительная работа (испытательный срок) до заключения долгосрочного договора (о найме на работу, возмездном оказании услуг ).
Это позволит отличить потенциально успешного кандидата от кандидата, не имеющего шансов на успех. Вы и ведущие сотрудники предприятия должны проверить способности кандидата в ключевых областях (рабочие навыки, пунктуальность, ответственность, активность, общение в коллективе и пр.) прежде, чем он будет принят на работу.

Если кандидат согласен на небольшой испытательный срок до заключения долгосрочного контракта, обязательно заключите с ним гражданско-правовой договор о добровольчестве на срок от нескольких дней до недели, в котором определите перечень ожидаемых работ и процент занятости. Избегайте точных обещаний как в устной форме, так и в договоре о том, что вы обязуетесь по истечении срока договора принять кандидата на работу. Вы можете только рассмотреть такую возможность - так же, как и ваш кандидат.

Оценка кандидата по результатам предварительной работы
  • Может ли кандидат выполнять эту работу?
    - Насколько кандидат подтвердил заявленные навыки (указать конкретные самые важные навыки для должности и результаты выполнения задания)?
    - Обучаем ли кандидат (насколько быстро понимает суть)?
    - Насколько успешно было взаимодействие кандидата с внешним окружением - клиентами, партнерами...(если это оценивается)?
  • Будет ли кандидат выполнять эту работу?
    - Своевременность выполнения кандидатом заданий.
    - Были ли кандидатом предложены существенные конструктивные предложения по усовершенствованию свой работы?
    - Пунктуальность кандидата (приход на работу, выполнение обещаний).
  • Впишется ли кандидат в организацию?
    - Успешность взаимодействия с членами коллектива по выполнению рабочего задания (способность самостоятельно найти информацию, не "дергая" начальство).
    - Бесконфликтность при общении с членами коллектива.
Определите для себя, при каких баллах (например от 1 до 10) качества кандидатов будут считаться удовлетворительными, и какие из всех перечисленных признаков будут решающими при выборе.

Почти всегда, когда вы увольняете человека за плохую работу, вы можете вспомнить, что, например , при найме он казался отличным кандидатом. Человек не изменился: так в чем же дело? Скорее всего - только в вашей голове. Значит, где-то в процессе отбора вы закрыли глаза на несоответствие кандидата должности, убеждая себя, что все изменится.

О результатах отбора все кандтдаты должны быть поставлены в известность официальным письмом от лица руководителя организации. Основанием для отказа в принятии на должность может быть только несоответствие кандидата требованиям должности по профессиональным качествам.
Сделано в ООО "Новый Софт", 2018